los proveedores que le suministran bienes y servicios, los empleados (equipo humano) que luchan por que la Caja cumpla sus objetivos, los aliados institucionales que comparten los mismos intereses (de negocio y sociales), o los representantes legales, con presencia en los Órganos de Gobierno.
El Plan Hamar – plan estratégico de kutxa 2005-2010 – marca el futuro más inmediato de la Entidad. En 2008, sus 10 objetivos
estratégicos se articulan mediante 13 líneas generales de actuación y 5 objetivos básicos, desplegándose en 130 actividades de máxima prioridad para acometer iniciativas en ámbitos de gestión relevantes, con impacto en los grupos de interés internos y externos. Como tal, soporta al máximo nivel la consecución de la visión de la entidad:
| “kutxa será reconocida como una organización rentable y competitiva, con una gestión prudente, solvente, líder en Gipuzkoa y presente
en el conjunto del Estado, innovadora, con una clara orientación al cliente, al desarrollo profesional de sus empleados, y comprometida
con el desarrollo sostenible económico, social y medioambiental de Gipuzkoa y de los territorios donde actúa.” |
El capítulo 3. de la Memoria, “La gestión de la RSE en kutxa”, es la mejor referencia sobre las prioridades estratégicas y cuestiones
a corto, medio y largo plazo de kutxa en el plano de la sostenibilidad. En él se recogen los principales logros obtenidos en
2007, y, a partir de los objetivos específicos en RSE para el periodo 2007-2010, se identifican los que resultan prioritarios para 2008
en función de su impacto sobre los distintos grupos de interés de kutxa.
Si tuviese que destacar un logro de 2007 de desempeño en RSE, éste sería la consecución por parte de kutxa de la Certificación del Sistema
de Gestión Ética y Socialmente Responsable bajo la norma SGE21:2005, que tiene por objetivo primordial garantizar el cumplimiento
de los compromisos en materia de RSE adquiridos por la Dirección, reforzando la integración ya conseguida, aún más si cabe, de
las distintas actuaciones que kutxa establece para sus grupos de interés, así como la implantación de acciones concretas de RSE que afectan
a kutxa en su globalidad, tales como: el proyecto tractor en la cadena de proveedores, el lanzamiento de productos verdes, la sensibilización
a empresas del Grupo Corporativo en temas de RSE y medio ambiente, o el lanzamiento del Plan de Reforestación con especies
autóctonas / frondosas en los montes propiedad de kutxa.
Descripción de los principales impactos, riesgos y oportunidades
kutxa desarrolla su actividad financiera en un entorno en el que las variables macro y microeconómicas (el crecimiento económico anual, el precio del barril de petróleo, el índice de precios, el crecimiento económico y la tasa de desempleo, la curva de tipos de interés) tienen un impacto evidente sobre la oferta de productos y servicios a precios competitivos y alineada con las necesidades financieras de la población.
A diciembre de 2007, su ranking con respecto al total de cajas del Estado Español sitúa a kutxa la 15ª por Balance, la 11ª en Eficiencia (Gastos
de explotación/Margen Ordinario), la 2ª en beneficio por oficina, la 1ª en depósitos de clientes por oficina, la 2ª por recursos propios
sobre balance y la 2ª por Rentabilidad s/Activos (ROA). Estos ratios muestran que tenemos una elevada solvencia y fortaleza financiera,
y nuestras ideas, dinamismo e iniciativa unidos a nuestros recursos, nos permitirán seguir desarrollando nuestro plan de empresa
en clave de innovación y competitividad de nuestra oferta de productos y servicios.
El análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) realizado para confeccionar nuestro plan de gestión 2008,
configura un entorno en el que amenazas como la desaceleración de nuestra economía y movimientos de incertidumbre en otros
mercados, junto con la competencia del sector, se ven contrarrestadas por nuestra capacidad de crecimiento en clientes y su fidelidad
y vinculación, que se sustentan en la excelente opinión que éstos y la sociedad guipuzcoana tienen de kutxa. Por otro lado,
capítulos como el riesgo de mercado o el riesgo operacional, se ven compensados por fortalezas como el perfil financiero, la marca
y el liderazgo que kutxa ostenta en su mercado tradicional.
Este año hemos realizado un esfuerzo especial por adelantar a 2008, la consecución de uno de los objetivos estratégicos del Plan
Hamar: la obtención del Premio Europeo EFQM a la Excelencia en la Gestión, principal palanca de la mejora continua de la organización.
Pero más aún, la revisión profunda de nuestro proceso de comercialización tanto en la zona tradicional (Proyecto Gipuzkoa
2010) como en el resto del Estado, la expansión a otros países comunitarios (Francia, Reino Unido), que se ha ido consolidando
en 2007, y la gestión de la Obra Social, que concilia la innovación a través de nuevos programas y actividades, con la gestión de
las ya tradicionales, constituyen un acicate para reafirmar la coherencia del modelo de gestión de una Entidad cuya solidez y magnífica
salud financiera, nos permitirá aprovechar las oportunidades que el actual entorno coyuntural generará.
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